Prognozy ruchome to nic nowego, ale muszę zaznaczyć, że większość hoteli z nich nie korzysta, a wręcz powinny. To niezwykle przydatne narzędzie, dosłownie na wagę złota. To prawda, że nie jest zbyt ciężkie, ale kiedy już się z niego skorzysta, staje się niezastąpionym narzędziem, z którym trzeba się zmagać każdego miesiąca, a jego wpływ i znaczenie zazwyczaj nabierają znaczenia i dynamiki w ostatnich miesiącach roku. Jak fabuła dobrego kryminału, może przybrać nagły obrót i przynieść nieoczekiwane zakończenie.
Na początek musimy zdefiniować, jak tworzymy prognozę kroczącą i wskazać najlepsze praktyki związane z jej tworzeniem. Następnie chcemy zrozumieć, jak komunikujemy jej wyniki, a na koniec zobaczyć, jak możemy ją wykorzystać do zmiany kierunku finansowego, dając nam kolejną szansę na osiągnięcie zamierzonych rezultatów.
Na początku musi być budżet. Bez niego nie możemy mieć prognozy kroczącej. Szczegółowy, 12-miesięczny budżet hotelu, który jest opracowywany przez kierowników działów, konsolidowany przez kierownika finansowego i zatwierdzany przez markę i właścicieli. Brzmi to z pewnością prosto i łatwo, ale wcale nie jest takie proste. Przeczytaj wpis na blogu, dlaczego stworzenie budżetu zajmuje tak „cholernie dużo czasu” tutaj.
Po zatwierdzeniu budżetu zostaje on trwale zablokowany i nie można wprowadzać w nim żadnych zmian. Pozostaje taki sam na zawsze, niczym mamut włochaty z dawno zapomnianej epoki lodowcowej – nigdy się nie zmieni. Właśnie na tym polega bieżąca prognoza pogody. Gdy nadejdzie nowy rok lub późny grudzień, w zależności od harmonogramu Twojej marki, będziesz prognozować styczeń, luty i marzec.
Podstawą prognozy 30-, 60- i 90-dniowej jest z pewnością budżet, ale teraz widzimy sytuację przed sobą znacznie wyraźniej niż wtedy, gdy sporządzaliśmy budżet, powiedzmy, w sierpniu/wrześniu. Widzimy teraz sale w księgach, tempo, grupy, a zadaniem jest jak najlepsze prognozowanie każdego miesiąca, zachowując jednocześnie budżet jako punkt odniesienia. Dla miarodajnego porównania porównujemy również te same miesiące z ubiegłego roku.
Oto przykład wykorzystania prognozy kroczącej. Załóżmy, że zaplanowaliśmy REVPAR na styczeń w wysokości 150 USD, luty 140 USD i marzec 165 USD. Najnowsza prognoza pokazuje, że jesteśmy nieco bliżej, ale dalej od celu. REVPAR na styczeń w wysokości 130 USD, luty 125 USD i marzec 170 USD. Wynik jest mieszany w porównaniu z budżetem, ale wyraźnie jesteśmy w tyle, a sytuacja przychodów nie jest najlepsza. Co więc teraz zrobić?
Teraz następuje zwrot akcji, a uwaga skupia się z przychodów na Partii Republikańskiej. Co możemy zrobić, aby zminimalizować utratę zysków w pierwszym kwartale, biorąc pod uwagę prognozowany spadek przychodów w porównaniu z budżetem? Co możemy odłożyć, opóźnić, ograniczyć lub wyeliminować w naszej działalności, jeśli chodzi o płace i wydatki w pierwszym kwartale, co pomoże nam zmniejszyć straty bez zabijania pacjenta? Ta ostatnia część jest kluczowa. Musimy dokładnie wiedzieć, co możemy wyrzucić z tonącego statku, aby nie wybuchł nam prosto w twarz.
To jest obraz, który chcemy stworzyć i którym chcemy zarządzać. Jak możemy utrzymać jak największą spójność w kwestii wyniku finansowego, nawet gdy przychody nie materializują się tak, jak zaplanowaliśmy w budżecie? Miesiąc po miesiącu śledzimy i dostosowujemy nasze wydatki w miarę możliwości. W tym scenariuszu chcemy po prostu wyjść z pierwszego kwartału z większością naszych wpływów. Tak działa prognoza krocząca.
Każdego miesiąca aktualizowaliśmy obraz na kolejne 30, 60 i 90 dni, a jednocześnie uzupełnialiśmy „faktyczne miesiące”, aby mieć coraz szerszy widok na horyzont ostatecznego celu – budżetu Partii Republikańskiej na koniec roku.
Weźmy prognozę na kwiecień jako kolejny przykład. Mamy teraz dane za styczeń, luty i marzec! Widzę teraz dane YTD z marca i okazuje się, że jesteśmy w tyle z przychodami i budżetem GOP, a także najnowszą prognozę na kolejne 3 miesiące i wreszcie budżetowane liczby za ostatnie 6 miesięcy. Cały czas mam na uwadze cel – koniec roku. Prognoza na kwiecień i maj jest dobra, ale czerwiec jest słaby, a lato jest jeszcze zbyt odległe, żeby się zbytnio ekscytować. Biorę moje najnowsze prognozy na kwiecień i maj i sprawdzam, jak mogę nadrobić część słabości z pierwszego kwartału. Skupiam się również na czerwcu, co możemy zamknąć i jaka wielkość jest odpowiednia, abyśmy mogli przetrwać pierwszą połowę roku z budżetem GOP lub bardzo blisko niego.
Każdego miesiąca aktualizujemy kolejny miesiąc i piszemy naszą prognozę. Ten proces stosujemy przez cały rok.
Użyjmy prognozy z września jako kolejnego przykładu. Mam teraz wyniki za sierpień od początku roku i obraz na wrzesień jest solidny, ale październik, a zwłaszcza listopad, są daleko w tyle, zwłaszcza jeśli chodzi o tempo grupowe. Właśnie tutaj chcę zmobilizować siły. Nasza Partia Republikańska (GOP) do uchwalenia budżetu na 31 sierpnia jest bardzo blisko. Nie chcę przegrać tej gry w ciągu ostatnich 4 miesięcy roku. Dokładam wszelkich starań, współpracując z moimi zespołami sprzedaży i zarządzania przychodami. Musimy wprowadzić oferty specjalne na rynek, aby zrekompensować słaby obraz grupy. Musimy zadbać o to, aby nasze krótkoterminowe cele były precyzyjne. Co możemy zrobić, aby zmaksymalizować przychody i zminimalizować wydatki?
To nie jest fizyka kwantowa, ale tak właśnie zarządzamy budżetem. Korzystamy z prognozy kroczącej, aby jak najbardziej zbliżyć się do budżetu założonego na koniec roku w GOP. Kiedy byliśmy w tyle, skupialiśmy się na zarządzaniu wydatkami i planowaniu przychodów. Kiedy byliśmy na prowadzeniu, skupialiśmy się na maksymalizacji przepływów.
Każdego miesiąca, aż do prognozy na grudzień, wykonujemy ten sam taniec z naszą prognozą kroczącą i budżetem. W ten sposób skutecznie zarządzamy. A swoją drogą, nigdy się nie poddajemy. Kilka słabych miesięcy z pewnością oznacza, że przed nami świetny miesiąc. Zawsze powtarzam: „Zarządzanie budżetem jest jak gra w baseball”.
Już wkrótce ukaże się artykuł zatytułowany „Smoke and Mirrors” (Dym i lustra) na temat tego, jak składać mniej obietnic i więcej osiągnąć wyniki na koniec roku, a jednocześnie zapełniać swoje szafy.
W Hotel Financial Coach wspieram liderów i zespoły hotelowe, prowadząc coaching finansowy, webinaria i warsztaty. Nauka i stosowanie niezbędnych umiejętności z zakresu przywództwa finansowego to szybka droga do większego sukcesu zawodowego i wzrostu osobistego dobrobytu. Znacząco poprawiam wyniki indywidualne i zespołowe, zapewniając udokumentowany zwrot z inwestycji.
Zadzwoń lub napisz już dziś i umów się na bezpłatną rozmowę na temat tego, jak możesz stworzyć zaangażowany finansowo zespół kierowniczy w swoim hotelu.
Czas publikacji: 13.09.2024
